他，曾在党政机关任职，先后担任过多个省属企业的法人代表，官至厅级。然而他还是毫不犹豫地摘掉了头上的官帽，做起了纯粹的商人。更让人惊奇的是他竟让负债累累的国有企业一年内就实现了赢利，最终位于中国企业500强之列。

徽商集团的前世今生
　　徽商，徽商源起于东晋,脱颖于唐宋,明清达至鼎盛,其经营活动前后绵延将近千载，主宰商界三百余年，影响所及，“几遍宇内”。徽商以其贾儒相帮、敬业拼搏、诚信进取、勤俭和协的理念，代表着中国封建社会商品经营思想的最高水平,与清康乾盛世的桐城学派并称于世，在中国十大商帮中有着举足轻重的位置，大名鼎鼎的大商巨贾胡雪岩即出此门。
　　而新徽商的擎旗人——安徽省物资集团股份有限公司、安徽省徽商集团有限公司党委书记，董事长蔡文龙，是一个极具历史情结和使命感的人。他认真研究过徽商的成败得失，还进行过相关的演讲。徽商曾经的荣耀总不能在他头脑中抹去，而他更不情愿这荣耀和历史一起远去。十多年前，当时在安徽省的另一个窗口企业工作的他，就曾想过要把那个公司改成“徽商”字号，种种原因，未能如愿。
　　徽商的发展史会记往1998年的那个10月：蔡文龙告别已至厅级的官员生涯，接手了净亏损2400多万元，4年累计亏损1亿多元，还有1.2亿元的呆坏账的徽商集团的前身——安徽省物资集团。这个物资集团是由安徽省物资局“转身”而来，成立于1995年。到1998年三年间，一切不过是换了块牌子而已，经营不利不难理解。
　　当时的物资集团有1600人，蔡文龙知道天上不会掉馅饼，而省财政更是背负不起。他也换了一块牌子——把自己办公室门上“局长”的牌子换成了“董事长”的牌子，毫不客气的剥掉了那件罩在企业身上多年的“孔乙己的体面的长袍”，开始了以市场为基础，以利润为导向的最初的改革：
　　1998年的物资集团有14个子公司亏损，共亏损3440万元。700多个工人，单是发工资一年也要700多万元。狠一狠心，砍；
　　紧接着，将砍掉企业的有效资产和可以做业务的职工按照新机制进行整合，设立新储运等公司。当年组建当年盈利。
　　新组建市场前景好的房地产开发、装潢装饰公司；
　　对经营发展势头好、长期盈利的金属、化轻、燃料、汽车贸易等公司，多方扶持，使强者更强……
　　变革经营的同时是变革管理：蔡文龙帅旗一挥，“当年发生亏损或连续两年未实现利润的，法人代表自动辞职”，同时各子公司也要求制定相应的规章制度和奖惩办法，将目标任务层层分解到部门和职工头上。“严刑峻法”的背后，我们依稀看了铁腕杰克·韦而奇的影子。
　　改革的第一年，集团即由1998年亏损2412万元变为盈利1167万元。以后连续三年利润均保持在5000万元以上；销售额由24亿元上升到70多亿元；进出口总额由1998年的890万美元，上升到2002年的1.1亿美元；职工人均收入由1998年的1.14万元，逐年上升到3万元。
　　2002年8月，安徽省政府决定将原省商务厅所属的12个公司与徽商集团合并重组，一个以商贸流通为主业的大型综合商社初显雏形。“重组后的企业是做商贸流通的，是典型的商字号的”，蔡文龙再一次提出企业要采用“徽商”这个商号。
　　“苦心人，天不负”，蔡文龙曾经的心愿终于得以实现，徽商集团就此炼成。
　　此后徽商集团的发展如日中天。2004年实现销售额151.9亿元人民币。2005在中国企业500强中列第166位，在服务业500强中列第71位，综合内外贸流通类企业中列第6位。公司主要经营的商品种类有：钢材、铜、汽车、煤炭、燃料油、成品油、化工、轻工材料、机电产品等生产资料；家用电器、百货等生活资料；化肥、农药、种子等农资产品；项目开发、装饰装潢、期货经纪等多种经营项目。其中钢材是最主要经营商品，安徽省内市场占有率达30%，腈纶单项品种全国市场占有率在5%至10%之间。商之都百货连锁店、国生电器连锁店、红府超市连锁店立足合肥，辐射周边。营业网点覆盖安徽、上海、浙江、江苏、广东、北京、天津、陕西、山西、湖北、辽宁等地的50个大中城市。
　　 “新徽商”再现昔日的荣光。
　　
新徽商的自我扬弃
　　当历史和滔滔江水一起滚滚向前之际，蔡文龙在一次《徽商文化批判与创新》的演讲中分析了为什么徽商文化一度辉煌的原因：地少人稠、文化融合的背景，促进了徽商的兴起；艰苦创业、诚实守信的经营理念，推进了徽商的发展；乐善好施、造福桑梓的文化遗存，见证了徽商的发展。但蔡文龙也清醒地认识到,微商要想重振雄风,必然要经历一场革命。
　　为什么徽商文化会走向衰落?蔡文龙分析，徽商文化内在结构有其固有的缺陷性。首先是以攀附权贵为主要特征的依附性。以“红顶商人”胡雪岩为代表的徽商群体不能作为人格独立的市场主题存在，而是依附于左宗棠之类的官府大员，一旦官场风吹草动，则生意不保，命运难测——所以蔡文龙可以毫不犹豫地挥去自己脑袋上的官帽；其次是以宗族乡情关系为主要特征的封闭性。排斥平等、竞争、择优的商业通行法则，新的经营理念和商业人才无法融入徽商团队，家族式的封闭性成为制约徽商进一步发展壮大的体制性障碍——所以蔡文龙勇于面向全国公开招聘高层管理人员； 最后是以固步自封为主要特征的保守性。在近代欧美列强侵入我国以后徽商却昧于大势，仍然在传统贸易行业中抱残守缺，直接导致了被历史淘汰的命运—— 所以尽管徽商集团快速发展，成绩斐然，蔡文龙却仍在时时思索改革创新。
　　蔡文龙的忧患意识是尽人皆知的。他说过 “沃尔玛是世界企业500强第一位。它的销售额，去年是2630亿美元。安徽省社会消费品零售额只占到沃尔玛销售额的6.1%；徽商集团的销售额去年是125个亿，只占到沃尔玛的5.7‰，而专门搞零售连锁的商之都的销售额去年只占到沃尔玛的万分之8.8，这三个数据足以说明差距巨大。而沃尔玛在全球共有20多个采购分中心，向4000多家分店配送商品，每一家分店销售的数万种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。无论是资金，还是管理，我们与外资企业都有着巨大的差距。”
　　蔡文龙最经典的话是“改到深处是产权”。他曾公开向媒体表示，“目前徽商集团母体仍然是单纯的国有独资体制，员工的观念、行为或多或少还停留在老国有企业模式上，活力不足。要打破这个瓶颈，产权制度改革首当其冲。”徽商集团通过改革，鼓励职工持股和经营者多持股，持大股，同时吸引社会资本加盟——各改制企业以业务联系为纽带，广泛吸引相关的供应商、生产商、大用户以及省内外的投资商前来加盟。据蔡文龙介绍，产权改革的最终目标是“要建立和完善现代企业制度”。这个命革得彻底。
　　
“徽骆驼”的传承创新
　　扬弃是为了更好的传承创新。
　　“徽骆驼”、“绩溪牛”是徽州商人身处逆境而刻苦耐劳、顽强拼搏的千年写照。蔡文龙这个新时代的徽商依然是一只堪称经典的“徽骆驼”。当问及蔡文龙的秘书杨琪，董事长给他最深的印象是什么，杨琪脱口而出 “蔡董工作勤奋认真，几乎每个双休日，他都跑到公司，在办公室加班。”天道酬勤，这勤勉带来的是思想的火花迸飞，改革的硕果满枝：
　　现货和电子交易市场同时进行。2000年4月，徽商集团在合肥开办了安徽省规模最大的钢材市场，在交通便利的蚌埠等市设立了二级分市场。随着市场功能的不断完善，市场交易规模和交易额以50%的速度递增，目前钢材现货市场年成交量200万吨，成交额65亿元。成为安徽省内影响最大、辐射能力最强、龙头作用最明显的钢材交易中心。依托钢材现货交易市场，徽商集团又于2003年4月建成了全国第一家网上钢材电子交易市场，围绕现货交易活动，为钢材生产企业、经销商和消费企业提供信息浏览、网上订货、网上支付等一体化综合性服务，并为交易商办理质押贷款。目前网上电子钢材市场已发展交易商170多家，遍布全国20多个省市，今年1至9月份网上市场交易量344.7万吨，预计全年将突破450万吨。
　　跳出 “一买一卖” 的简单模式。生产资料传统经营模式就是从厂方买入资源，再加价转手卖给需求方，在近年来生产资料价格剧烈变动的市场条件下，经营风险巨大。为有效规避风险，徽商集团采取一系列措施，着力提高生产资料经营服务性收入。在煤炭业务上，徽商新能源公司与山西晋城煤矿共同投资设立皖晋煤炭有限公司，仅此一项业务年销售额即在4亿元以上。在钢材业务上，徽商集团积极发展二级代理商，完善市场功能，提高服务水平，利用有形批发市场，向摊位要效益，向仓储要效益，向配送等综合服务要效益，2004年钢材市场的服务收入在5000万元以上。
　　生产资料连锁经营。连锁经营作为当今世界最富有活力经营模式，广泛运用在零售、餐饮和服务业上，以此实现规模效应。徽商集团大胆实践，把连锁经营引入生产资料业务，探索出独具特色的生产资料连锁经营模式。
　　一方面，是以现代流通方式拓展农村市场，积极发展“农家福”农资连锁经营。徽商农家福公司自2002年9月组建以来，已设立18个县级农资连锁分公司和配送中心、656家农资连锁店，覆盖25个县（市、区）543个乡镇，2004年销售额5.79亿元。预计到2005年底，县级分公司和配送中心将达到28个，连锁店总数达到1200家，销售额将超过15亿元。
　　另一方面，徽商集团以现代流通方式改造传统批发业务，积极探索钢材分销连锁经营路子。建立资源统购、连锁分销的模式。以统一采购降低采购成本，以统一调配共享钢材资源。目前，安徽省内以合肥为中心，形成了蚌埠、阜阳、淮南、安庆、铜陵、黄山、马鞍山、芜湖、六安等主要城市为枢纽的基建材分销网，在省外以上海为中心，形成了辐射深圳、西安、武汉、天津、宁波、无锡等中心城市的生产材销售网。同时优化经营结构，扩大生产材销售，发展重点工程用户和终端用户。2004年，徽商集团经销各类金属材料已超过150万吨，销售规模超过70亿元以上，位居全国金属流通行业前列。
　　徽商集团的赢利，是企业与社会的共赢。以“农家福”的棉花收购为例，徽商集团向农民免费提供专业技术服务，重点连锁店还设立了专家“坐诊”，开设服务热线电话，为农民提供技术咨询和服务，做了农技部门没有做好的事。一年收购皮棉2000多吨，收购、加工棉籽400万公斤。同时集团在安徽全省25个县已建立起镇乡村三级连锁体系，即以10公里为半径在中心镇建设直营店，以5公里为半径建设乡镇标准店，以3公里为半径建设乡村便利店，将连锁店开进万村千乡。与此同时，集团已建成县级配送分中心18个，自建和租赁仓库36个，仓储面积达9万多平方米，配备配送车辆36台。三级连锁、三级配送模式大幅度降低农资在流通环节的成本，据对种子、化肥和农药三类农资售价测算，农民每亩可节约成本40元。
　　徽商集团与社会共赢的举措引起了方方面面的重视，国务院副总理回良玉、国家发改委马凯主任、国家开发银行陈元行长等都先后对徽商农家福作出重要批示，称其为农民的“三心”（放心、称心、省心）店。而钢材销售，同样因为减少流通环节，最终降低了终端消费者的购买价格。
　　
　　“商运即国运，国运即商运”。 徽州商帮曾经在外国资本、封建制度和战乱的多重打压下，走到了穷途末路。斗转星移，在一个新世纪里，乘着中国的市场经济的东风，蔡文龙肩负的徽商的大旗，将会竖得更高，舞得更劲。
　　
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　　蔡文龙，男，1955.08，回族,出生于安徽霍邱,1973.01参加工作,1974.04入党,中央党校本科函授毕业,高级经济师。
　　现任安徽省物资集团股份有限公司、安徽省徽商集团有限公司党委书记、董事长。