过去的6年，是陈天桥人生中最漫长的6年。
    6年前，怀揣着炒股得来的50万资金的陈天桥，在荒凉冷漠的上海滩创办了上海盛大网络发展有限公司（以下简称盛大）。那时的陈天桥，在媒体的眼中，不过是个仅有一腔热情，执著而又充满幻想的年轻人。
    6年的时间，他用自己传奇的经历，造就了一个草根族英雄的丰碑。这个月月初，这个喜欢周星驰式无厘头幽默的32岁青年获得了年度最佳CEO的奖章。
    去年的5月13日，陈天桥启动了自己生命中标志性的时刻，盛大着陆纳斯达克。这是第一只登陆美国股市的纯正中国网络游戏概念股。
    而在此前，他一直在创造历史。2001年，陈天桥决定代理韩国的一款网络游戏。截至2003年11月底，盛大成功运营的网络游戏产品的累计注册用户已经突破1.7亿人次，最多同时在线玩家人数突破100万人。那一年，盛大收入超过千万。
    此时的陈天桥，已成为内地首富，身价150亿，财富增长速度在内地排名为第一，而成就陈天桥的，是盛大。1999年，盛大是一个名不见经传的小企业，6年过去了，盛大成为世界网络游戏产业的龙头老大，股票指数在纳斯达克，一路飙升。
    更让人为之折服的是：2005年第二季度，盛大单季净营业收入达到6520万美元，较去年同期增长88.0%较上季度增长8.5%。
    盛大的成功，在某种程度上，支持了陈天桥建成网络迪斯尼的天才梦想。

生与死的辩证法
    “他敢赌，压注时很仔细，会把风险量化”，他的副手朱威廉如此定义他。好赌的天性下，也许比较容易理解陈天桥每每生死系于一念间后大难不死的幸运。
    盛大创立之初，中国还是.com的一片空白区，陈天桥从网络游戏中，敏锐地看到了其巨大的市场发展空间，他以社区游戏为主业，建立了一个虚拟社区，短短数月后便拥有了100万左右的注册用户，并因此获得了中华网300万美元的风险投资。
    2000年末，互联网步入冬季，陈天桥面对危机，再一次做出选择：从社区游戏转向MMOPRG(角色扮演类游戏：Massive Multiplayer Online Role Playing Game)。2001年开春，韩国Actoz公司老板怀揣《传奇》游戏到中国寻找网络运营商，与陈天桥一见倾心，盛大以30万美金的价格购下《传奇》在中国的独家代理权。
    中华网不能接受盛大这一选择，提出撤资，仅留下了30万美金给陈天桥。
    “当时没有后援了，心理压力非常大，破釜沉舟，背水一战。”陈天桥赌了一把，赌得非常大。
    随着《传奇》这把牌一张张地揭开，盛大赢了，赢得也非常大。
    要么不赌，要赌就赌大的；要么不做，要做就做赢家。豪赌需要大胆，常胜需要谨慎，陈天桥的性格里，有着这看似矛盾的成分。
    不苟言笑，喜怒不形于声色的陈天桥如此描述时机的重要性：杀人是坏事情，但是在战场上杀人就是英雄。
    他常说，盛大是一家保守的公司。虽然公司在关键的几步都迈得异常大胆，但在迈步之前，却是慎之又慎。
    2002年下半年，韩国Actoz的源代码泄漏，“私服事件”使Actoz和盛大对簿公堂，当时盛大自己的游戏《传奇世界》正在紧锣密鼓的研发阶段，韩方在网络上放出风来，称《传奇世界》涉嫌抄袭。
    官司牵扯了一年左右，这中间，盛大的研发团队拼命赶工。“当时我们非常辛苦，都觉得如果2003年9月28日合同结束之前不把《传奇世界》做成成功的产品，而合同又到期的话，对于一个年轻的企业可以说是灭顶之灾。等到7月份看到我们的软件架构，就知道两家的东西完全不一样。”
    跟韩国公司谈判持续了8个月，陈天桥的一贯强硬的作风，注定了他不会认输，也不会输。
    陈天桥再次赌了一把，赌注的筹码压得很大，结果赢得很大，这场收购在业界被称为传奇式收购。而此后与 Actoz公司的纠缠告一段落。
    2004年11月29日，盛大公司以9170万美元的现金收购韩国Actoz股东约29%的股份，通过此项收购，盛大不但成功控制了传奇母公司Actoz，拿下了传奇游戏开发商这一重要基地，而且跟其在中国市场叫板许久的子公司唯美德的部分股权也间接成为盛大一部分，曾水火不容的对头无奈成为为盛大赚钱的机器之一。
    “对于现金充沛的盛大公司而言，收购不难，难就难在收购后的整合。”一业内专家如是说。
而对盛大的挑战绝不仅仅是一项海外收购整合这么简单。从其市场部提供的长长的收购清单来看，2003年～2004年间，盛大已经收购公司14家，即2004年5月盛大美国纳斯达克上市后，下半年的收购就高达5例，业务从网游开发到文学网站射猎广泛，金额高达十多亿元人民币。
    陈天桥在接受媒体采访时表示，这一系列动作的目的只有一个，就是把未来可能的竞争对手“扼杀在摇篮里”。
    这一连串的资本运作，也完善了盛大自身的产业格局，陈天桥的互动娱乐帝国，开始变得全面和立体。
    一个盛大的员工如此描述他们老板：“作为前盛大雇员，就我所了解的陈天桥，他确实有着非凡的理想，或者许多人所不能接受的野心，他有着奇妙的机遇，令很多人垂涎、嫉妒甚至诅咒，他有着强烈的个性和独特的话语方式，令人欣赏、反感、憎恨，但是他首先是个理性的企业家，并且已经获得了一些成功。”
    也许正如他的员工所说的，陈天桥是一个理性的赌徒。并且在5年来，每每在关键时刻，他都会豪赌一把，并时刻保持着一种凯旋归来的心态。
缔造传奇
    今年2月份开始，陈天桥又一次被媒体狂热追捧。陈天桥再次赌了一把，并再一次造就传奇。这次他的目标是中国第一门户网站新浪，下手既快又狠，令对手始料不及。
    为什么会选择新浪？相关人士如此分析：只是因为这样的收购股份的故事，根本无法复制到另外两大门户网易和搜狐身上。
    知情人士透露，陈天桥去年曾经也打过搜狐的主意。“我是大股东，实在不行，搜狐还有毒丸(即股权摊薄反收购措施)给对手尝呢。”去年11月，搜狐董事局主席张朝阳曾含沙射影的表示。至于网易，根本都不用想，那几乎就是丁磊的个人王国。
    只有新浪是个例外。总股本5047.8万股的新浪，除了四通以外，几乎没人持股超过1%。这种散的股权结构，为猎手提供了机会。况且，新浪至今也没打算设置“毒丸”。
    有观察家这样认为：“空城计”只有一个解释——新浪原来那些主业是方便面或保健品的大股东，本来就等着类似盛大这样的“豪客”出现。
    2月10日，在陈天桥的商业生涯中，注定了是一个非常重要的时刻。这天，盛大与其控股股东地平线媒体有限公司通过在二级市场交易，已经持有19.5%的新浪股份，取代四通公司成为新浪第一大股东，盛大网络为此共付出了2.3亿美元。紧随其后的是：新浪第2天股票最大涨幅高达10.8%，盛大也上涨2.8%。
    表面上看盛大因为收购新浪案而名动一时，但更实质的原因则是其本身的股价上涨幅度和盈利能力超过预期，并超过所有中国概念股的表现，汇丰银行证券业务上海代表处首席代表蔡雷如此解释盛大的大红大紫。
    关于收购新浪的意图，陈天桥如此表述：“收购新浪主要是汇总用户的需求，我们发现用户可能有一段时间玩大型游戏，有半小时玩休闲游戏，有10分钟上去可能浏览新浪的网站，新浪进入盛大系统以后，我们可以帮助新浪将所有内容整合成一个整体，用户就可以完全留在我们这边。”
    这一表面上“蛇吞象”式的并购本质上是陈天桥实现其网络迪斯尼帝国梦想唯一可能成功的一步。
    鲸吞新浪股票是一场蓄谋已久的策划，陈天桥在他的商界生活中，又豪赌了一把，再一次缔造传奇。
    据悉，盛大数量最大的收购发生在2月8日至9日。而2月9日，正是农历的大年初一，全国人民都沉浸在浓浓的过年气氛里面，新浪总裁汪延也不例外。
    一个电话打断了新浪总裁汪延正在享受的融融暖意，电话是陈天桥打过来的，除了拜年以外，陈天桥还带来了一个惊人的消息：盛大正在大规模吃进新浪的股票。
    这个未经双方当事人确认的细节，流传颇为久远。在这个细节里，陈天桥的给公众形象变得有些狡黠。这是一个新版的黄鼠狼给鸡拜年的故事。
    它从侧面反映出盛大收购新浪事件的特点——突然性。盛大选择中国农历大年三十晚上，“疯狂”袭击吃进新浪股票，此时的新浪却毫无防备。
    2003年盛大上市前夜，段永基差一点就撮合成新浪与盛大的合并。他提出通过新浪发售6到7亿美元新股收购盛大，盛大则作为股东方参股新浪。由于新浪股价窜升极快，双方报价出现分歧，合并议案无疾而终。
    或许这次未能成功的联姻更激起了陈天桥收购新浪的决心，但陈天桥深知通过正面接触无法入主新浪，于是他选择了通过"二级市场"吸纳新浪股份最终成为新浪最大的股东。
    一位IT资深评论家指出：一个靠赚取25岁以下年轻人钱的游戏公司，收购了一个中产阶级家园的门户网站，这好比美国的playboy收购《时代周刊》。这样的评价似乎低估了陈天桥，尽管他只有32岁。
    在精神层面，这是一场颇令人尴尬的收购。 业内人士指出，网络游戏公司被扣上“精神鸦片”的帽子，而如今“精神鸦片”的制造者要去控制精神传播渠道，还存在着非市场因素的风险。
还是在2月份，在新浪实施“毒丸”计划之际，业界盛传：新浪的股东之一——四通集团董事长段永基即将抛售所持有的新浪股份，而当时陈天桥入京也并不是为了与汪延及其他新浪高层会晤，而是与段永基把盏言欢。
    据媒体分析，段永基作为新浪联席董事长，其四通系在新浪董事会独占两席，四通控股（0409.HK）总裁陈晓涛也是新浪董事。关于段永基与陈天桥密谋的传言颇多。按常理，聪明如陈天桥者，在没有取得新浪董事会内强势人物段永基的首肯，断无可能贸然兴起战略收购计划。
    业内人士指出，汪延实际上也赞成盛大的参股或控股，有了段永基和汪延的认可，盛大和陈天桥实际上无须奔波，只要表明其诚意，剩下的就是坐收渔利了。
    但从目前的情况来看，盛大入主新浪有些一波三折。
    8月30日，新浪发布消息称，已经于当日向美国证券交易委员会（SEC）提交了相关文件，将于2005年9月27日在香港的香格里拉大酒店召开年度股东大会，只有在截至8月2日登记在册的股东才有权在大会上投票表决。大会的主题是表决3名董事候选人，而盛大不在即将表决的3名董事之列，这就意味着盛大参加此次大会没有实质性意义。
    事实表明盛大再次失去入主新浪的良机。而被誉为中国互联网行业今年最后一件“大事”的新浪股东大会，外界则预言有可能上演盛大和新浪的“收宫之战”。
    9月27日，新浪年度股东大会在香港的香格里拉饭店召开，作为大股东的盛大公司在四项表决中充分显示了力量，但尚未做出任何实质性的夺权运动。陈天桥的低调进退，令外界很难猜测他的真正意图。
    与此同时，在新浪年度股东大会召开前夕，汪延辞去总裁职位，他坚称该变动与股东大会“毫无关系”。可这一切未免太过于巧合，其作用和动机颇难猜测。
    2005年中国最大的商业悬念仍然扑朔迷离。
    其实整个收购事件中，陈天桥的表现相当淡泊，不知道在未来的几个月会有什么惊人的举措。因为没有人能准确的给一个赌徒思维划上逻辑曲线。

赌徒的宿命
    一个聪明的赌徒永远明晰下一步该如何走，并占尽先机。时光折射在2005年，这一年出现IPTV。
    IPTV简单的说就是为网络电视提供内容，包括棋牌游戏、网络游戏、小说、评书相声、mp3、电影等等。有人把他的这次战略比作“诺曼底登陆”，如果占领家庭，也就获得了根据地。这是陈天桥2005年的梦想。
    支持陈天桥这一想法的根源是宽带的迅速发展。在进军网络电视这个事情上，陈天桥已经志在必得。“盛大在网络电视已经准备一年多了，在这期间和中国所有知名的电视机厂商都进行过谈判。”
    尽管业内人士对此并不看好，把陈天桥的IPTV计划称之为“下山计划”，但陈天桥身上赌徒的天性再一次被激发。
    这个把聪慧、敦厚和安分淡泊集于一身的浙江商人永远以赌徒的心态在做一些事情，在他的王国内，他是常胜将军，可是游戏大抵都有一个规则，没有人能以一个赌徒的身份，永远立于不败。
    惟其如此，也许才能理解陈天桥身上浓厚的忧患意识，在接受媒体采访时，他时常谈及盛大危机论。
    2001年之前盛大几乎每天都有可能死去，在2002年盛大每个月都有可能死去，进入到2003年盛大每个季度都有可能死去，2004年的盛大每两周都有可能死去。在陈天桥的眼中，他的盛大一直游走在生与死的边缘。
    诚然，对于一个站在云端的中国首富来说，他春风得意的时候，时刻想到的却是盛极必衰。可是陈天桥是否能顺利地逃离宿命规则的游戏，只有等待时间去验证，尽管他是如此虔诚。
    “十年回首，谁人会，登临意”，陈天桥曾用这句词形容自己的心态。其实用它来形容盛大亦不为过，同样都是一种高处不胜寒的寂寞。
(责任编辑/薛芳/xuefang623@163.com)

孟晓苏
改革先行者
的稳健与急切
文/本刊记者 薛芳

    熟悉孟晓苏的人说：一个“学而优则仕、仕而优则商、商而优则学”的循环在他的身上演绎着。
    孟晓苏始终保持着他善良而真诚的笑容。他告诉记者：“从政府官员到企业家的转变，是一个渐进的过程。”中房集团的13年，是他精心营运的13年。
    在他身后，中房集团自组建至今，一直在国内同行业中独步江湖。作家叶永烈在《商品房大战》一书中作过以下描述：“八十年代中国大陆的商品房，1/5是这家集团所开发的！ 在中国大陆已经和正在建设的住宅试点小区中，一半是这家集团所建设的！”
    2003年孟晓苏与香港政府商谈，中房集团有意收购香港部分空置房屋，将主要以“分时度假”的方式向内地居民销售。敏感的香港媒体从港府探听到这个消息，三百多篇报道一时间铺天盖地。“中房收购空置房屋”与刚刚开始的“内地居民香港个人游”汇集在一起，极大鼓舞了港人对于香港经济恢复的信心。就在第一篇报道发表的三天之内，香港楼市交易量猛增三倍，从那个星期开始，六年持续下滑了70%的香港楼市价格转跌为升。香港人把它欣喜地称为“中央救市”！
    到现在香港楼市价格已经上升了56%，“负资产家庭”接近于绝迹。“还是香港人自己的购买力救了香港楼市”，孟晓苏平静地说。
    太多的美誉送给了这位掌舵中房集团13年、见证中国房地产发展的风云人物。作为中国房地产业的领军人物和业界公认的理论家，孟晓苏被誉为“房地产发展的预言家”、“产业的领跑者”。
 
整合中的成长
    1992年5月，在中房集团的历史上，是一个值得铭记的日子，也是孟晓苏人生的一个转折点，他告别了工作八年的中南海和当了两年副局长的国家进出口商品检验局。
    孟晓苏在这一年出任中房集团的总经理。中房的历史在孟晓苏介入后的13年，成为一个国字头企业的发展壮大史。
    1992年是中国房地产行业的一个分水岭。孟晓苏到中房后，房屋还是“卖方市场”，买房子要经过审批。可是表面繁华的背后，却潜藏着巨大的危机。
    正当业内许多人眉飞色舞继续“添薪加火，攻城掠地”之际，孟晓苏却于当年年底多次撰文对“房地产虚热”发出预警信息，并及时要求将中房的房地产业务进行收缩。
    紧接着，中共中央和国务院于1993年6月联合颁布了震撼全国的“十六条”，对过快膨胀的宏观经济实施“软着陆”进行铁腕调控。国家猛踩刹车，房地产泡沫骤然破裂。用孟晓苏自己的话说，就是整个房地产行业的大海都结冰了。
    当时对于房地产开发项目，银行正常的贷款利息是14%，加上一些附加额外费用，资金成本高达22%。一些房地产企业家颇悲凉的感慨：“做项目是找死，不做项目是等死。”
    1993年至1997年之间，房地产行业进行了新一轮洗牌，而中房集团这艘业界超级“航母”，却在“孟氏理论导航系统”的引领下活了下来。因为孟晓苏已经看到，房地产业的发展与市场和政策环境密切相关，要引导好中房这样全国规模的大企业大集团，仅凭“做好项目”是远远不够的。在大海航行的航船上要有驱动前进的轮机，更要有辨认方向的雷达，航船才不会搁浅或者触礁。
    孟晓苏发挥他多年从事宏观经济管理工作的特长，不断地向国家提出一个个很有价值的政策建议。其中“房地产业成为国民经济支柱产业”的建议、“发展居民住房抵押贷款和抵押贷款保险”的建议、和他的房地产业发展的周期理论等等，都为国务院和主管部门所采纳，为产业所认同。理论与建议营造了房地产业发展的大环境，中房公司当然是其中最直接的受益者。
    中房集团的历史，就是一部国有企业房地产资源不断整合的历史。
    在1999年国家部委与企业脱钩，中房作为唯一的房地产专营企业，交由中央直接管理。随后建设部7个局级公司并入了中房，接着又是军队的19个大单位并入中房。在中房下属企业的名单上，中国城乡建设发展总公司、中国凯利实业总公司、中天实业总公司等一批全国闻名的企业赫然在列。
    孟晓苏不无骄傲的认为：“中房发展壮大的历史，就是一部资源不断整合的历史。这个历史及随之形成的企业文化融合，形成中房的一种特有优势”。
    中房集团现在是中国房地产业最大的企业集团，集团总资产约600亿元，在全国200个大中城市拥有300多家直属、控股、参股企业。在成立的近四分之一世纪以来，年均开发房屋面积1300万平米，年均竣工和销售面积600万平米，具有全国第一的市场占有率。此外在美国、加拿大、智利等国家也有房地产开发和其它投资业务。
    而中房的品牌，早已被认为是国内知名的房地产品牌之一，现在人们知道在北京、在上海各有60多个中房的项目。目前“中房”品牌标识已在全国100个城市全面推出。2001年开始，孟晓苏提出创造“百年中房”的口号，鼓励员工为企业赢得长远信誉，同时也建立消费者对于“中房”品牌的长期信心。
 
改革带来发展
    改革的目的是为了发展，孟晓苏对中房集团采取了一种从下至上的、温和的改革。
    房地产行业是一个“智力密集型行业”，只有机制灵活、操作精细的企业，才能在行业中更好地生存和发展。孟晓苏不是看不到这个关键，只是要找到合适的切入点。“中房公司是全资国企，没有能力改造自身，我们只有从下属公司的改革开始。”
    “经营者持股”就是孟晓苏在搞活国企上的得意手笔。
    经过多年坚定地稳步推进，中房下属300多家企业已经有超过1/3实现了经营者持股，以位于中房集团附近的颐源居这个项目公司为例，员工持股比例为30％；还有一些在北京进行项目开发的公司职工持股比例也在20-30％之间。国务院发展研究中心的领导与专家经过调研，称之为“激励型股权”而不是“控制型股权”。
    对于房地产深有研究的孟晓苏知道，房地产企业的地域性特点要求项目要靠独立的公司法人去运做，而不是像银行那样全国都是一个企业法人。“我们在新项目开始组建新公司的时候，就由经营者参加进去，按注册资金比例出资入股”。国有企业股权形成的那一天，也就是职工股权形成的那一天。
    国资委一位领导同志对于中房的改革评价为：“这不是MBO”。在“大企业不搞MBO”的禁令下，他们支持了孟晓苏对下属企业进行这种完全符合《公司法》和所有的现行规定的稳健改革。而孟晓苏则是引进了另外一个词汇——“MBI”，他说，这不是“Manager Bay Out”，而是“Manager Bay In”。即由经营者自己投资“进来”当股东。这本来就是一个在国外承认的做法。
    “一个1000万注册额的项目开发公司，我们中房公司投资800万是九牛一毛，而管理层几个人投资200万是全部身家，你说是谁的关注度更大？”虽然只是管理层当小股东，却使得这种企业经营状况与其它企业相比有了根本的改变。以前只能“享受过程”的管理层和所有者的利益目标一致起来，有了盈利的冲动，它对企业经营业绩提升的效应是巨大的。“就像火箭被点燃了一样，不是我让他飞，而是他自己要飞”！孟晓苏巧妙地做了个比喻。
    有了这种内部动力的推动，加速了孟晓苏把中房集团建成中国地产界航母的想法，也吸引着能干的企业经营者纷纷来归。
    虽然不少下属企业充满了活力，但是毕竟中房集团公司仍是国有独资企业。庞大的中房就像是一头被束缚着的“大象”，在市场竞争的搏杀中不具备多少拼搏能力。在媒体热衷炒做的国内房地产企业排名中，却较少提及中房这个资产规模与开发能力远远领先、项目也不乏名盘的大型企业。
如何让温和的大象变为勇猛的狮子？这是一个让孟晓苏困惑的问题。2004年国务院国资委提出的央企房地产资源重组，给了孟晓苏新的机会。
 
央企重组困局
    关于央企房地产资源重组的事情，要从2004年说起。
    2004年6月28日国务院国资委发布的《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》。这份国资委104号文件涉及的内容，事关中房集团的发展“梦想”。
    该文件称，“拟寻求重组合作方并准备将房地产业作为非主业剥离的有关中央企业，可与中国建筑工程总公司、招商局集团有限公司、中国房地产开发集团公司、中国保利(集团)公司、华侨城集团公司等5家企业联系，在自愿协商的基础上，研究有关重组问题”。
    就是这样，所有者慎重地把资源重组的工作定位于“自愿协商”。在其它四家企业还是一头雾水之时，最早提出整合央企房地产资源的中房却已经按捺不住了。此举对于中房来说无疑是个难得的发展机遇。
    另有分析人士指出，此举和国资委希望有更多的大型中央企业未来能够整体上市的意图有关。国资委似乎也想通过这种整合，在房地产行业造就出航母型的大企业集团来，增强在这个主导产业上的话事能力。但是既然有对此事更急切的人，就先由企业“自愿协商”吧。
    央企房地产资源重组还给了孟晓苏这样一个机会，除了继续改革下属公司的产权结构之外，他还想像着对一直无从下手的集团公司股权结构动一次根本性的手术。
    “第一步是请其它央企把房地产资源投入到中房，成为中房的股东，股权多元化是中房改革的第一步目标；再要做的是进一步引入股东。如果今后国企股东把股权出售给民营资本或者外资，他们可以拿到资金去更好发展主业，而中房的国有单一股东结构就可以变为混合所有制了。”面对这样一个美好蓝图，一向稳健的孟晓苏开始急切地推进。然而事情并不像他想像得那么简单。
    在向有房地产资源的中央企业发出一百多份“邀约入股”函件后，中房集团陆续收到50多份回复。据称在其中20家见面会谈的企业中，只有十来家有进一步合作的意向。这个数字显然距离理想目标还差得太远。
    造成这种困难状况的原因很多。
    去年全国商品房屋价格增长幅度为14.4％，房地产业的高利润吸引着人们。在这种情况下，用“自愿协商”来将旗下盈利状况看好的房地产业务拱手相让，显然是过低估计了已经进入市场经济多年的中央企业对自身利益的保护。
    更大的阻力来自央企中可能被划转的房地产公司。高瞻远瞩的华能集团将16亿元资产划转至中房，打响了央企房地产资源重组的第一炮，其中经过了大量的工作。而不肯重组进中房系统的企业，有的就借“主辅分离、辅业改制”之机，加快把资产“卖”给外资和民营。中房在无意中竟加速了某些国有房地产公司的“民营化”。
    “中房的主业是房地产，进入中房就进入了主业经营领域，而在华能集团房地产则是需要萎缩的非主业”，华能房地产公司的干部们如是说。孟晓苏认为事业确实是能够吸引其它央企旗下房地产公司最重要的一点，此外，中房规范的经营者持股也对将进入中房的房地产企业管理层很有吸引力。 然而这与某些企业的期望值距离还远。
    在华能房地产纳入中房系列后的两天，嘉华国际、三菱商事和东急不动产对宝钢集团旗下上海宝钢地产进行增资，上海宝钢地产变成名为“上海宝地置业”的合资公司。业界对此评价很一致：此举意在避免自身房地产被无偿划转给其它中央企业。而设在上海的另外一家央企房地产企业则采取了更彻底的方式，加快摆脱了其上级集团的控制，分阶段地卖给了外商。资产规模号称一百多亿元的这家企业就这样悄悄处置掉了。
    记者从内部了解到，把央企房地产重组作为“自谈婚嫁”谈何容易！差的房地产企业中房不愿意要，好的房地产企业人家不愿意给。一些企业口头上认同“突出主业”与“做强做大”，但实际行动还有距离。央企的下属房地产企业，不少人还等待通过“主辅分离”把房地产业剥离改制。即使他们主动想“嫁”过来，由于各种权利与利益关系的存在，仍需要一个犹疑彷徨的过程。重组之路并非轻而易举。可是就在这期间，某些舆论对中房的各种非议却与日俱增。
    今年4月社会上传开一个消息，中房公司董事长易人，孟晓苏转任党委书记。正当人们疑惑此举将对央企房地产重组发生什么影响时，48岁的新任董事长，在上届中房董事会里主要负责重组工作的甄少华毫不犹豫地在干部大会上宣布：“我们要继续推进孟董事长提出的央企房地产重组”！
中房人的理想是在今后三、五年内，使得中房集团的资产规模进一步扩大，而实现这一理想的方式之一是推进央企房地产资源重组。关于未来，孟晓苏表示，现在中房已经有了很好的接班构架，自己今后会把更多的精力放到产业与企业发展研究上去。
    按照目前发展的态势来看，孟晓苏在中房公司的“转岗”抑或是“退隐”，应不会给央企重组的前景打上太大的问号。中房将走向何方，也应不是个未知数。但是无论如何，孟晓苏积极推进企业改革的精神，已经深刻地影响了中国的楼市和它的未来。
    相关链接
    2005年9月，孟晓苏被评为“享受政府特殊津贴专家”，以奖励他在产业经济理论与政策研究方面所做的贡献；
    2005年7月，孟晓苏获得中国房地产业“金房奖”。
    2004“居住改变中国”亚洲人居环境国际峰会，孟晓苏被评为“国内影响力人物”。
(责任编辑/薛芳/xuefang623@163.com)

屈斌
一个农民的坚守
文/本刊特约记者 济川

    诱惑往往是致命的。
    “我们当初在新疆做彩扩生意的时候，非常红火，尽管生意不大，但日子过得非常滋润”。屈斌在加拿大温哥华的邻居已经不止一次在他面前嘀咕了，她是唐万新的妻子。屈斌能感觉唐家在加拿大的日子过得很紧。
    与唐万新有着新疆德隆的背景相比。屈斌只是一个很小的企业主。他的公司是一家高科技公司，人数只有40个人，每年公司的业务也只有3000万元左右。屈斌在1990年创办这个公司的时候，手里可支配的钱才400元。当他的公司做到100万元业务的时候，他的朋友张大中的名气还不是很大，而与他一同出席各种创业人员会议的王文京也才刚刚开始，营销额只有约900万元。
    如今这一切变了。张大中、王文京早已经名声在外了，而屈斌还只是北京石景山区一个不愿意多说话的年轻创业者。不过，他有一些头衔，但这些不足以让他吸引太多媒体的注意。
    屈斌似乎对这些并没有太多的兴趣。他说他的企业非常健康结实。公司每年要创造2400万左右的利润。这对一个营业额才3000万的公司似乎有些不可想象。屈斌的公司是一家高科技公司，而且可以享受免交企业所得税。屈斌的主要产品是集成电路。从交通路口红绿灯信息控制到早几年的公用电话计费系统，甚至现在雷声雨点小的加油站费改税的计费系统，他都做。在这个不起眼的行业内，屈斌是老大，只是不声不响。
    眼下，这些倒不是屈斌关心的。他真正担心的是自己哪一天挡不住诱惑：又想把他的“小生意”做大。
    2004年，他咬了咬牙没有进入房地产。他想弄一块地，也盖上一栋写字楼，成了，他就大发了。他看着一个朋友用1000万资金盖起了一栋3个亿的写字楼。600万元定金拿下一块地，再用这块地去银行贷款。这样楼盘的起动资金就有了。2005年，这个朋友赚海了。
    屈斌最终没有进去。这种挣钱方法似乎他天生就学不来了。屈斌在网上发了一篇贴子：总有一天，他会用自己的钱盖一栋房子，按成本价卖出去。让哪些房地产开发商出出洋相。网友们很支持他。
    显然，这是他的气话。屈斌心知肚明，自己的生意是小生意，小生意就得当小生意做。
    前几天，他西安的一个朋友破产了。起初几十人的公司做得好好的，非要上规模，到银行贷了1个亿的款，招了几百个员工，神气不到一年。这也让屈斌认准了一个死道理：企业要活得健康。小生意就是小生意。这是他做企业的生态平衡法。他总害怕自己做企业在拔苗助长。他周围的朋友说他是地主，农民。屈斌笑笑，他这个农民当得很舒服，但来之不易。
    1989年，在北京航空航天大学读书的屈斌毕业，他学的是自动化控制专业。他分到了首钢电梯厂。三个月后他就跑了，是不辞而别。过了10天，这事让家里人知道了。家里人反对，因为把干部指标全民指标全扔了。但屈斌想自己创业。
    屈斌在做毕业设计时，曾帮助过一个老师做过本溪粮库的一个测温项目。做了半年的温控蕊片，他觉得这个好，比较自由，不受约束。屈斌想做这个。
摆在他面前是一条通往个体户的路，也不容易。
    当时干个体的都是一些临时工、大老粗、社会上没有地位的人，生活在社会最底层的人，才干个体。两年之内，家里人不理解，任何一个人都不理解，屈斌没有怪谁。
    1990年3公司成立，一直到10月份，都没有拿到项目，7个月没有赚钱，屈斌只能硬撑着。没有钱忍着，女朋友有工作，就花她的钱。男人很难过的就是不能养家，屈斌说，他挨过了7个月吃白饭的日子，不好受。
    但没有想到的是联想给了他一个“跳龙门”的机会。
    提到联想，屈斌的声音、语调都有些颤抖，他对联想有着一种感恩的激动。他说，第一要感谢联想，第二要感谢联想工控总经理李秉禄（柳传志的同班同学），屈斌通过他的同学见了李秉禄，又见了财务李淑华。
    “小孩不错。”这是屈给他们留下的印像。联想定货了，而且是先给钱，后送贷。
    屈斌说，“当初他们为什么会相信我，这是人格的力量，人格的信誉。”
    他拿着联想的3.5万元，屈斌开始了公司的第一笔定单而忙碌了。
    从那时开始，屈斌就一直做工控。而联想是最稳定的客户，每年都有10万元的业务量，一直持续到1994年。
    从1990年到1996年，屈斌一直做工控软件。这6年时间，他挣了100万，而从1996年到2002年，他挣了1000万。屈斌说做工控软件让他浪费了不少时间。做工控的这6年是失败了。因为市场始终没有扩大。虽然挣了一些钱，但丢掉了很多机会。他如果当时到中关村去做攒机生意，现在也发了。
    1996年以后屈斌选择项目对了，做集成电路，利润高了，市场也大了。集成电路应用到各个行业，与老百姓沾边。很多上市公司用他的产品，如河南的许继电器、上海的东方电子。
要是早一点做集成电路，他现在的流动资金至少上亿元了。屈斌还是有些遗憾。
    2002年的时候，加油站费改税风声起来的时候，屈斌有点乐了。当时，他是坐等着金人庆加油站税控方案的通过。只要这个方案通过，屈斌的用于加油机的计税的芯片马上可以推出。这是一笔大的订单。
    屈斌算了一笔帐，“如果真要启动的话，营业额得增加一倍。国家有数的加油站，大概是八万。保守地讲，一个加油站3台加油机，24万台， 一台是一片，我们芯片一片是130到150元之间。就这一项就有3000万元的盘子。”
    可惜的是，加油站费改税的方案一直没有通过。
    屈斌心里并不太着急。
    他心平气和地守着自己的小生意。