十年磨一剑：“双葵”变“双魁”
1998年，濒临破产的国有五常制药厂，企业职工已放假9个多月开不出工资，放假期间，企业能拿的东西几乎全被偷走，仅一个记忆神车间就被盗25台电机，化验室的2台冰箱也不翼而飞，企业累计亏损额高达839万元，已资不抵债。
十年后，由五常制药厂改制而成的葵花药业，已经从一个濒临破产的地方财政“包袱”，发展成为以中成药制造为主导产业，集塑料、药材种植、药品包装材料、大米加工、房地产开发为一体的集约型、多元化，下辖10个子公司产业集团，产生了令媒体和业界广泛赞叹的“葵花现象”——公司于1999年到2002年的连续四年内创造了令业内瞩目的300%的发展速度。十年间，销售收入年均递增59.46%，上缴税金年均递增80.8%，实现利润年均递增126.24% 。2007年，企业实现销售收入近7.3亿元，是97年的71倍；实现利润1.6亿元，是前30年实现利润总和的30倍；上缴税金1.3亿元，是97年的1683倍。10年累计上缴税金6亿多元，年递增80.8％。
今日的“葵花现象”缘何而来，因何而生？答案是“葵花文化”，葵花文化铸就了“葵花现象”，是以“双葵”——演绎出了“双魁”——药业之魁、文化之魁。
葵花文化的产生，源于企业领导者对企业生存与发展的困惑与思考。当初，在决策收购“五药”时，以关彦斌为代表的新企业领导者就分析认为，这个企业有“产品结构好、生产设备好、管理基础好、市场关系好、职工队伍好”的五大优势，可谓不缺设备、不缺技术、不缺人才、不缺产品，所以竟致如此，缺的就是文化层面的条件。由于企业文化的严重缺失，企业虽有大量潜在的力量，但因员工的心智不能统一、行为难以规范，也不能形成合力和体现在市场上的竞争力。说到底，就是缺乏能够让广大员工信服的、能够促进企业管理创新的核心价值观。
董事长兼总经理关彦斌针对企业的根本痼疾，从企业发展的战略出发，用创新的思维，旗帜鲜明地提出企业管理要从企业的生产技术层面上升到文化层面，从员工的价值观和思维方式上进行根本转变，用阳光灿烂的葵花文化打造全新企业的精神风貌和管理模式。
于是，葵花药业开始围绕“葵花文化”建立起一整套理念体系，运用这一系列理念体系来指导、干预管理制度、业务流程，并对其进行系统思考、系统规划、分步实施、重点突破，起到了对内提高管理水平，对外强化企业形象的作用。这种做法，与很多企业后做文化，是截然不同的。
对于“葵花现象“，人们都纷纷探源其究竟。习惯于形象思维的人，大多看到了其原因的物质层面，有人说是因为有一个好品种，还有人说是因为抓了销售，甚至有人以为是广告起了作用。应该说，这些说法都不错，但都是表面的，肤浅的。运用理性思维和比较方法的人则发现，也就在同一时期的这几年，有好品种、狠抓销售、注重广告的企业，并非葵花药业一家，有的企业在其中的某一方面甚至还强于葵花药业，但像这样发展的似乎很少。所以，可以肯定地说，葵花药业的快速成长，一定还有更深层次的原因。
这个深层次的原因、这个不断推动企业发展的核心的能力，就是葵花药业多年信守不变培育的企业文化——“两点三系统”（即奉献、诚信两点；方向系统、定位系统、路径系统）。纵观葵花文化成长的建设历程，发现其有四大关注：关注特色：自觉推动，建设特色文化体系；关注人本：以人为本，注重员工素质提升；关注行为：领导带头，引领员工行为塑造；关注社会：履行社会责任，实现发展良性循环。通过这四大关注，葵花文化发挥出四大功力：塑造人、管理人、引领人、帮助人，作用至此，葵花现象自是由然而生。
十年历练，“双葵”演绎出“双魁”，“双魁”诠释了“双葵”！
